Наши
клиенты





Что такое бережливое производство? Что дает? Кому и зачем нужно? Почему ни у кого нет, а в вашей управляющей компании есть?

Что такое бережливое производство? Что дает? Кому и зачем нужно? Почему ни у кого нет, а в вашей управляющей компании есть?
 
 
Отцом создателем Lean/бережливого производства является Таичи Оно – основатель компании Тойота. В период послевоенной Японии страна находилась в упадке, а автомобильная промышленность была, так скажем не на высоте (по сравнению с сегодняшней ситуаций, когда японские автомобили считаются и признаются лучшими в мире). Автомобили Тойота изначально собирались чуть ли не на «коленях», если говорить о грузовых машинах, то панели приборов прибивались гвоздями и молотком, да, да, и это была первоначальная Тойота. Сейчас же ситуация изменилась в корне, Тойота – лидер автомобилестроения. А как же это ей удалось? 
Секрет этого превосходства как раз и кроется в подходе к совершенствованию процессов и постоянному улучшению деятельности компании, процессов, а также изменения  подхода в работе сотрудников. Как раз в этом помогает бережливое производство, а точнее его инструменты, которые в совокупности и создают производственную систему любого предприятия, завода, банка, компании работающей в сфере услуг, больниц, госучреждений итд. Хотя изначально всё это применялось на производстве, мы понимаем, что в наше время это актуально и для других сфер деятельности, не только для производства.
 
Например, взять SMED – этот инструмент появился в 50-х годах для устранения избыточного времени на переоснастку и применялся в основном на производстве, в наши дни данный инструмент все больше применяется и для сервиса и сферы услуг.


Вот примеры:
  1. Колл-центр: время переключения между звонками клиентов.
  2. Бухгалтерия: время переключения между обработкой отчетности одного подразделения и другого.
  3. IT: время между оказанием помощи одному сотруднику и другому.
Примеры показывают, что инструмент, который изначально применялся только на производстве, трансформирован для других сфер и успешно функционирует.
 
Еще один пример применения инструмента бережливого производства – Jidoka.
Jidoka является важным принципом Lean, означающий совершенствование  организации работ, оборудования, процессов таким образом, что бы они осуществлялись самостоятельно, без вмешательства из вне. В организации производства этот принцип реализуется при помощи оперативных команд и производственных ячеек (часто U – формы) работающих самостоятельно.


Этот инструмент можно применить, например, в IT подразделении: если ранее заявки поступали по телефону и электронной почте, не возможно было контролировать ход выполнения заявок, не было распределения  и закрепления заявок по исполнителям внутри отдела, одним слово проблема такая – «Ручной труд». Применили Jidoka – сделали программу, которая позволяет контролировать время исполнения заявок, «не терять» заявки, накапливать и обрабатывать статистику, а также накапливать статистику по технике в автоматическом режиме. То есть говорим, что решение – «Автоматизация». Другими словами мы перешли с ручного обслуживания (5-ть сотрудников занимались этим) на автоматизированное, сейчас программа автоматически распределяет задание по сотрудникам IT подразделения, что говорит о том, что эти пять человек больше не занимаются приемом и распределением заявок, а их деятельность направлена только на решение поступающих заявок/ «проблем».
 
Помимо этого есть такой эффективный инструмент как Lean доски, т.е. доски визуализации, на которых мы каскадируем показатели, по подразделениям начиная от уровня ТОП менеджмента компании и заканчивая мастерами наших служб сантехников, электриков итд. Визуализация помогает в работе видеть динамику работы, например, выполнения заявок от наших клиентов (жильцов домов) можно визуализировать либо в количественном соотношении поступивших и выполненных заявок, а можно и в процентном, т.е. не выполненных к выполненным. Таким образом, мы видим динамику обращений жителей, количество закрытых заявок, а также во время проведения bord miting-ов (совещаний у доски – выдача заданий мастерами своим рабочим) выявляются проблемы, которые мешают нам в работе или скажем трудности, которые сотрудник/коллега не в силах решить самостоятельно, а необходима помощь руководителя.
Так вот, во время проведения совещаний проблемы озвучиваются сотрудниками не зависимо от должности, будь то руководитель или рабочий – здесь участвуют все, и они (проблемы) решаются с помощью опять - таки еще одного инструмента бережливого производства – PDCA (планируй, действуй, проверяй, воздействуй – замкнутый цикл).

Первое что мы делаем, формулируем проблему и записываем ее, следующий шаг - с помощью мозгового штурма приходим к решению проблемы и также фиксируем на доске, после назначаем ответственного за выполнение данной задачи и срок выполнения (конкретную дату). После всё происходит по циклу Деминга, т.е. по PDCA.
 
Проблемы больше характера или объема мы решаем через форму А3 – это еще один инструмент бережливого производства, родоначальником которого является Тойота. С помощью него (А3 report) Тойота запускает свои заводы, мы же в свою очередь активно его применяем для наших проектов и задач.
 
Не  маловажную роль играет и Kaizen (если проще сказать, рацпредложения).

Kaizen-ы у нас подают как рабочие так и руководители, а выигрывают от них практически все,  в первую очередь сотрудники, которые осознали, что что-то можно улучшить в своей деятельности, что даст больше времени на выполнение других задач, а также «выровняет» их работу. Но в данном случае не только сотрудник выигрывает, но и компания, которая за счет этого развивается такими темпами гораздо быстрее и эффективнее. Эффект от Kaizen-ов можно измерять как в денежном выражении, так и во временном.
 
Если говорить о том, почему ни у кого нет, а в нашей управляющей компании это есть, да еще и работает и применяется на всех уровнях. То однозначно можно сказать, что здесь важную роль играет высшее руководство компании, которое как раз и заинтересовано в продвижении и улучшении позиции компании на рынке, а также в устранении лишних издержек (MUDA). А MUDA бывает, как правило, восьми видов, это:
  1. Перепроизводство
  2. Ожидание
  3. Транспортировка
  4. Лишняя обработка
  5. Излишние запасы
  6. Переделывание
  7. Потери при движении
  8. Не реализованный творческий потенциал сотрудника (выполнение функций, не свойственных уровню подготовки руководителя высшего и среднего звена: предоставление справок по телефону, участие в комиссии по инвентаризации).
 
 
Так вот мы как раз и стремимся минимизировать потери и избавляться от них.
14.03.2016